Hallo liebe Hörer, nach den großen Konzernen führen immer mehr mittelständische Unternehmen ein systematisches Prozessverbesserungssystem ein.
Der Beginn besteht aus abteilungsweiten 5S Events und der Einführung von Kanban – ob für Produktionsmaterial oder das Büromaterial. Nach der ersten Euphorie durch den sauberen Arbeitsplatz und die gesteigerte Materialverfügbarkeit bei kleineren Beständen kommen die ersten Fragen auf. Wofür machen wir das eigentlich? Was hat uns 5S gebracht? Häufig bleibt das Management die Antwort schuldig.

Der Schritt hin zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess scheint vielen Unternehmen nicht zu gelingen, da ihnen die zugrunde liegenden Prinzipien und Denkweisen des Lean-Gedankens fehlen. Wenige Unternehmen definieren den Kundenwert und klopfen ihre Prozessverbesserungen konsequent auf diese Ausrichtung hin ab.
Methoden wie das A3 Lösungsverfahren oder neuerdings die so genannte „Toyota-Kata“ versuchen den Führungskräften eine Anleitung an die Hand zu geben, wie sie bei sich und ihren Mitarbeitern die Denkweise eines kontinuierlichen und auf den Kunden ausgerichteten Problemlösungsprozess verinnerlichen können.

Johann Anders zeigt die grundlegenden Prinzipien einer erfolgreichen Problemlösungsgesellschaft auf und gibt Hilfestellungen zur Einführung in Ihrem Bereich.

Bernd Albrecht rückt in seinen Ausführungen das „Kundenbewusstsein“ in den Vordergrund und fragt unter anderem: „Was nützt die beste Prozessverbesserung, wenn das Produkt nicht mehr nachgefragt wird?“ Taiichi Ohno sagte einst dazu: „The best kaizen is no kaizen“. Doch haben wir das heute schon verstanden? Die Kernfrage, die es zu beantworten gilt: Hat das Unternehmen den Wert und die Bedürfnisse des Kunden wirklich erkannt?

Aus Sicht der Produktionswelt scheint dies schnell beantwortet. Der „Nordstern“, wie ihn Mike Rother beschreibt, steht im Fokus jeder LEAN Aktivität. Produkte müssen schneller, qualitativer und günstiger zum Kunden. Aber wie sieht es in den frühen Phasen der Produktentstehung aus, wenn Wertströme oder gar Geschäftsmodelle eines Produktes noch nicht definiert sind? Wie kann das Unternehmen die richtigen Kundenbedürfnisse ermitteln, diese in das Produkt einbringen und dabei Verschwendung vermeiden? Was nützt es, wenn das Produkt zeitnah und im Kostenrahmen fertig gestellt wurde, jedoch keine Nachfrage findet?

Insbesondere Jungunternehmer, die existentiell vom Erfolg ihrer Produktentwicklungstätigkeiten abhängig sind, haben sich in den letzten Jahren intensiv mit diesen Fragestellungen beschäftigt und neue Methoden in Anlehnung an die bekannten LEAN Aktivitäten wie Genchi Genbutsu, Kaizen, Teamwork, Respect sowie KATA entwickelt und bereits erfolgreich in die Praxis umgesetzt. Auf dem Weg zum ganzheitlichen LEAN Unternehmen sollten LEAN Methoden daher nicht nur in der Produktion und Logistik umgesetzt, sondern auch konsequent in die Strategie- und Produktentwicklung adaptiert werden.

Ralf Volkmer| ManagementRadio

Hallo liebe Hörer, LEAN TRANSFORMATION besteht aus der fiktiven Geschichte eines mittelständischen, steirischen Unternehmens namens Krauss GmbH & Co. KG, welches 1966 von dem damals 24jährigen Siebenbürgener Auswanderer namens Ernst Krauss im Norden von Graz gegründet wurde.

Es entwickelte sich rasch zu einem mittelständischen Unternehmen mit nationalen und internationalen Kunden im Bereich der seriellen Pumpenproduktion.

Bei genauerem Hinsehen hatte diese Erfolgsgeschichte mittlerweile jedoch auch ihre Schattenseiten: unerwartete Kundenwünsche, kurze Lieferzeiten, unflexible Produktion, hohe Bestände, unzufriedene Mitarbeiter, um nur einige zu nennen.

Im Laufe der nächsten Wochen (Start im Januar 2015)  können Sie hier einmal wöchentlich anhand von 52 Episoden hören, wie die steirische Firma Krauss diesen auftauchenden Problemen begegnete und ihren Weg aus dieser wirtschaftlichen Krise fand …

Sprecher: Angela Fuhr und Dr. Rolf Schrader

Ulrich Hinsen/Ralf Volkmer | ManagementRadio

Hallo liebe Hörer, die Aufgabendichte unserer Mitarbeiter und Führungskräfte wächst ständig. Durch die Implementierung der Lean-Werkzeuge in Organisationen fällt es oft schwer, den Überblick zu wahren. Die in den Workshops oder im Vorschlagswesen erarbeiteten Lösungen, Verhaltensweisen und Abläufe müssen zur Routine werden.

Wie nehme ich alle Beteiligten mit? In der Praxis hat sich zur Visualisierung das T-Karten Board bewährt. Gerade in Schichtbetrieben ist dieses praxisnahe Werkzeug eine enorme Erleichterung für die Zusammenarbeit. Aufgaben sind klar definiert und einfach visualisiert.

Bei der Wilkinson Sword GmbH wurde darüber hinaus eine Dialog-Routine entwickelt, mit welcher die Führungskraft und der Mitarbeiter im Dialog ein Arbeitssystem hinsichtlich verschiedenster Verbesserungsaspekte gemeinsam bewerten.

Ralf Volkmer | ManagementRadio